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Pourquoi la gestion de programme est-elle importante ?

PMGS vous présente un article rédigé en collaboration avec Jean Gouix, Instructeur chez PMGS. Monsieur Gouix est certifié PMP (Project Management) et PgMP (Program Management) par le PMI et anime les sessions de formation en gestion de programme de PMGS.

Pourquoi la gestion de programme est-elle importante ?

Chaque organisation possède un ou plusieurs portefeuilles de projets qui reflètent les initiatives stratégiques pour l’entreprise. La responsabilité principale du gestionnaire de chaque projet sera de réaliser les livrables prévus dans le plan du projet, selon les coûts, les délais et la qualité prévue, en fonction des contraintes de ressources qui lui sont allouées. Toutefois une question clé pour les dirigeants d’entreprise demeure : Quels sont les bénéfices attendus, ou encore quelle est la valeur apportée à mon entreprise suite à la réalisation de ces projets ? Pour atteindre les bénéfices espérés, diverses interrogations se posent sur la meilleure façon de gérer ces projets, par exemple :

  • Vaut-il mieux gérer les projets de façon individuelle, ou de façon collective ?
  • Quel est le lien entre les différents projets prévus et en cours ?
  • Dans le cas où plusieurs projets sont interdépendants, ne faut-il pas envisager une gestion globale des risques afin de se donner les meilleures chances de succès ?
  • Les nombreuses parties-prenantes de mes projets ne seraient-elles pas mieux prises en compte par une gouvernance bien structurée, et n’y a-t-il pas des synergies à espérer au niveau des approvisionnements, des sous-traitants, des clients eux-mêmes ?
  • Quelle est l’ampleur du « changement » prévu sur mon entreprise, sur mon organisation, sur mes affaires ? La gestion du changement est-elle en fait au cœur de la problématique à résoudre ?
  • Si ma stratégie d’entreprise évolue, suis-je certain que mes projets seront toujours « en ligne » avec ces modifications ?

Le regroupement de projets sous forme de programme est sans doute la meilleure réponse à ces interrogations et justifie l’importance que de plus en plus de gestionnaires d’entreprise et de projet y accordent. En effet, un programme est un ensemble d’initiatives, gérées de manière coordonnée et optimisée pour créer les bénéfices d’affaires espérés, en vue d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.

La gestion de programme telle que définie par PMI® dans son standard, consiste en un ensemble de processus, outils et techniques, qui sont recommandés pour générer ces bénéfices d’affaires. Le standard du PMI® définit :

  • les différentes phases du cycle de vie du programme ;
  • les différentes étapes de la gestion des bénéfices depuis leur identification jusqu’à leur réalisation et les relations avec le cycle de vie du programme ;
  • les différents domaines de connaissance ;
  • les processus recommandés pour la gestion du programme.

L’emphase est portée sur la relation entre le programme et le portefeuille de l’entreprise, sur la gouvernance du programme, sur la gestion des parties prenantes sans doute plus nombreuses que dans les projets, et sur l’importance de la gestion des risques entre les projets.

Les défis de la gestion de programme
Les expériences actuelles et les recherches sur le sujet confirment que les défis de la gestion de programme sont multiples et divers. Selon Gartner, « 66% des grands programmes n’atteignent pas leurs objectifs d’affaires. Ils sont livrés en retard et a des coûts supplémentaires » (www.gartner.com). Les causes de ces échecs incluent et ne sont pas limitées à ce qui suit :

  • Sous estimation de la complexité du programme ;
  • Manque de gouvernance bien structurée ;
  • Manque d’engagement, de leadership et de support ;
  • Mauvaise communication ;
  • Manque de planification intégrée ;
  • Aucune définition des critères de succès ;
  • Mauvaise gestion des demandes ;
  • Mauvaise gestion du changement ;
  • Mauvais alignement des attentes des parties prenantes ;
  • Compétences inadéquates en gestion de programme ;
  • Manque de ressource.

Ces défis ne sont pas différents de ceux que l’on rencontre en projet, toutefois les échecs en programme ont une incidence évidemment plus importante sur la stratégie et les résultats financiers de l’entreprise, et donc requièrent des compétences et des méthodes plus variées pour en venir à bout. Les projets focalisent leur attention sur des livrables, mais sont-ils bien en relation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et comment peut-on maximiser la valeur apportée à l’entreprise par un ou des projets ? De l’évaluation du programme dans un cadre de gestion de portefeuille, jusqu’au diagnostic des livrables des projets, PMGS a identifié 7 clés du succès en gestion de programme.

1. Relier le programme aux affaires
Le lien entre le programme et l’aspect financier de l’entreprise est primordial. S’assurer de la rentabilité du programme et suivre cette rentabilité pour que ce dernier soit rentable demeure une préoccupation constante du gestionnaire. Il est impératif d’identifier que les bénéfices escomptés sont bien réalisés tout au long et à la fin du programme, dans le but de s’assurer que l’avantage stratégique recherché soit réalisé de façon rentable.

2. Mettre en place la gouvernance
À l’instar du projet, il faut s’assurer que le programme ait une structure de gouvernance adéquate (sponsor, chef de programme et le PMO) dans le but de donner toutes les chances de réussite à l’initiative. Toutefois, le programme se démarque par le changement qu’il provoque ou cherche à accomplir. Le changement fait donc partie du cœur du programme. Dès le départ on sait que pour supporter ce changement, la gouvernance doit être solide.

3. Développer des objectifs clairs
La charte de programme en définit les limites et les objectifs. Elle doit aussi mettre en place l’architecture du programme pour identifier les projets à y inclure, ce qui soulève plusieurs questions. Quels sont les projets que l’on doit compter dans le programme ? Dans quel ordre ces projets seront-ils réalisés ? Quels sont les liens qui relient les projets entre eux et au programme ?

4. Travailler avec les parties prenantes
Le programme doit aussi prendre en compte, identifier et gérer de nombreuses parties prenantes. Il doit bien les identifier, comprendre leurs attentes et s’assurer qu’elles sont suffisamment impliquées. Dans un programme, la quantité et la nature des parties prenantes rend leur gestion plus importante et plus difficile à réaliser.

5. Créer un plan d’intégration
Un plan d’intégration c’est un plan de gestion du programme qui va intégrer tous les plans de gestion des projets, pas les remplacer ! Il faut créer un roadmap à haute altitude et descendre par la suite à des niveaux de détails du projet. Le défi est d’intégrer et de coordonner les plans de projet entre eux tout en gardant l’objectif du programme comme finalité.

6. Gérer les risques
Certains risques du programme sont reliés à sa nature même (durée qui peut atteindre plusieurs années, enjeux financiers importants, etc.). À cela, nous ajoutons les risques inter projets et les risques de chaque projet. Toutefois, gérer les risques d’un programme n’est pas gérer les risques d’un projet. Certains risques peuvent dépasser le gestionnaire de projet qui n’aura pas d’autre choix que d’escalader ces risques au niveau du programme.

7. Gérer l’exécution
Gérer l’exécution du programme se fait d’abord et avant tout par la sélection de la bonne gouvernance et des bons outils pour l’atteinte du résultat final, des bénéfices stratégiques pour l’entreprise. Alors que les projets doivent générer des livrables, le programme vise à les assembler pour former les bénéfices. C’est de cet assemblage, de ce lien entre les projets que prend forme le défi de l’exécution du programme.

En somme le gestionnaire de programme est un chef d’orchestre, c’est-à-dire qu’au même titre que ce dernier, il est chargé de coordonner et de rendre cohérent le jeu des différents livrables des projets, notamment en leur imposant une finalité commune. De plus, il règle l’équilibre et le rythme de livraison des projets dans le programme. Enfin, c’est à lui qu’incombe la tâche de communiquer les bénéfices attendus et de coordonner le travail de tous les chefs de projet vers ces bénéfices.

PMGS proposera en juin prochain une série de formations en gestion de programme en phase avec le standard du PMI®. À cette occasion Monsieur Jean Gouix sera présent à Montréal pour animer cet événement. Au cours de prochaines semaine, nous communiquerons avec vous pour en présenter les détails. D’ici-là, nous sommes intéressés de connaître votre intérêt sur le sujet et nous vous invitons à répondre à ces quelques questions sur la gestion de programme (CLIQUEZ ICI).

À propos de PMGS
PMGS est une société internationale à double compétence : formation et conseil en gestion de projet. Créée en 2001, PMGS est devenu un partenaire incontournable des entreprises et de leurs dirigeants pour les aider à améliorer leur performance en gestion de projet au niveau mondial. L’activité internationale de PMGS représente en 2009 des centaines de prestations dans plus de 25 pays, dans 8 langues différentes. Les implantations de PMGS sont situées à Montréal, Paris, Beijing et Sydney.

PMGS conçoit et déploie des solutions intégrées et personnalisées qui contribuent au développement des compétences et de la maturité en gestion de projet. Ces solutions s’appuient sur les standards du Project Management Institute (PMI®). PMGS est un organisme accrédité PMI® depuis 2001 en tant que « Global Registered Education Provider » et depuis 2011 en tant que « Registered Consultant Provider ».

PMGS est aussi un organisme agréé (#55300) par la Commission des partenaires du marché du travail aux fins de l’application de la Loi sur le développement des compétences.

Jean-Christian Thériault
Directeur, Développement des affaires
PMGS America, (Montréal) Canada
(514) 316-2294
jctheriault@pmgsgroup.com